在设计圈内关于设计工作室的方法论的著作并不少。然而，为了真正懂得设计工作室是如何运作及其原因，设计者必须看到超越设计以外的——尤其是社会心理学和行为经济学。
人们太过频繁地临时机动地处理设计问题。团队碰到设计问题，抓住第一个想到的点子。如果这个点子行不通，就重新开始另一个不同的解决方案。
相比之下，设计工作室方法论提供了一个更加结构化的方法。虽然有不同提议——从 Ungar 和White最初的2008方法论案例分析，到Will Evans今年早些时候描述的更为复杂的变化——它们都有相同的基本流程。
在Case Common，我们使用打印稿和即时贴在设计工作室里分享和评论观点
有人构造设计问题；然后组建一个设计者、开发者和产品经理团队，然后，每个团队的成员依次对观点进行思考，集思广益。各成员与同龄人分享心得，接受批评和反馈。在几轮个人思考和分组讨论后，一个更小的团队得出结论和最终设计。
为什么这个比传统方法好得多呢？有两点：
• 设计工作室把（理论上）多样而全面的技能集合整合起来（诸如设计、产品管理以及开发）
• 设计工作室规定了一个重复的创造性过程（解释、反馈、表决）。只有存留下来的观点会被综合。
肯尼迪政府1961猪猡湾惨败事件是美国诸多归咎于“集体思考”和未能找出备选方案的外交政策失误之一。
寻找备选方案
在典型的临时设计方法中，就像以上描述的，团队从一个简单的观点开始进行调查。在这一进展中，团队无法发现计划方案中错误或更好备选方案的可能性会增加。如果这一方案行不通，他们可能会探索其他方案，否则，确认偏见会推动团队沿着最初的、可能不最理想的路径走下去。显然，风险是团队忽略其他可能更好的解决方案。
设计工作室用两种方式减少确认偏见。首先，我们已明确的自由讨论阶段开始，我们首先会得出很多观点，然后才会执着于其中某一个。（设计工作室方法论的每一点改进会鼓舞和奖励可能最极端的观点。）因为观点会在最初的自由讨论后趋向于一点，所以一定要尽可能广撒网。第二，设计工作室会与确认偏见相抵触。确认导致个人爱上自己最初在自由讨论时形成的观点。个人有时间形成并爱上自己的观点，然后才接触到他人的观点，这使得个人与集体思考相抵触。
设计思维用自己的语言描述发生的事件：发散（创建新的备选方案）和收敛（观点的交叉和迥异观点的合并）。对大多数团队而言，收敛是自然发生的；人们礼貌且尽力避免冲突，所以观点的折中和合并很容易发生。对于许多团队来说，发散是不那么自然的，设计工作室是实施这一关键步骤的伟大方式。
团队与个人表现
1982年，Hill发表了一篇广为引用的论文（PDF格式），内容关于团队与个人表现。Hill发现团队或个人是否表现出色取决于任务的类型：
•自由讨论型问题：研究表明，当我们自由讨论时，个人自己思考后共享观点会得出最佳结果。团队在自由讨论时表现不理想的理由包括：生产阻塞（一个人发言时，其他人被禁止发言），社会惰化（当作为团队被评判时，个人就不那么努力了），以及集体思考（团队中的个人不太可能追寻风险较大的独特线索）。在一个实验中，研究人员要求受试者尽可能大声地叫喊和击掌；他们发现在人们在群体中击掌的响度比个人击掌减少了显著的 20-30%。
•创造力问题：执行创造性任务时，团体的表现胜于个人——如果所有个人的技术水准类似的话。然而研究表明，能力不佳甚至是平均水平的成员会拖集体的后腿。任务越富于挑战，这一效果就越明显。对于困难的创造性问题，如果团队里既有高手又有菜鸟，那么任何一个高手可能凭自己的力量打败团队。尽管如此，对大多数创造性问题来说，认为团队与个人相当或团队胜出个人是较保险的。
•复杂问题：有时候团队甚至不能就问题本身达成一致，或者会成倍叠加子问题。对于这样的复杂问题，团队会和他们位居第二的成员一样出色。为什么呢？复杂问题通常没有直观明显的答案，所以团队必须彼此说服。不管哪个成员对问题理解得最为深入，他都必须说服他团队里的其他成员。这样一来，团队就只能和位居第二的成员一样出色，不管团队是否能领会由最佳个人提出的方案。既然对于给定任务很难预测谁是最强者，使用团队是明智的。
以下调查结果支持设计工作室方法论：
• 识别和构建设计问题通常是复杂的。这不属于设计工作室范畴，须在准备阶段前完成。研究表明最好在组建团队时完成。
• 设计工作室的起草阶段是自由讨论问题，研究认为这应由个人完成。
• 团队对设计工作室的共享/反馈/讨论阶段是创造性问题：评论观点，用提议的观点更好地理解问题，搜寻新颖的观点组合等。研究认为这最好由团队来完成。然而，对于较难的问题或技术水准差异较大的团队，实际上最好由技术高超的个人用团队的观点独立完成设计。
事实上，不仅社会科学家支持设计工作室——本质上社会科学家在50年前发明了设计工作室，只不过他们称之为名义群体法(NGT)。这一方法只需要一轮智力爆发和自由讨论，所以严格说，设计工作室更接近于反复NGT。
研究是由什么组成的
这个故事的总体信念是，设计工作室方法论由研究支持，理论成熟。和那些临时的汹涌而至的设计相比，团队能较好地把设计工作室并入自己的过程。即便如此，我们还要在应用于自己的组织时记住以下几点：
Kumar模型理论认为设计思维是研究、分析、综合和传递的混合体。设计工作室是综合阶段的工具。
• 设计工作室不规定如何分析范围或建构设计问题。许多设计理论对分析与综合做区分。在这一参考框架中，设计工作室大体是关于综合，并预设团队已在工作室前完成分析（范围研究、用户研究等）。这不是设计工作室的过失，却是值得注意的限制。在工作室工作开始前做好功课。
• 团队与个人表现研究对团队设计工作室共享/反馈/讨论给出了两点建议。一、邀请须慎重，表现欠佳的个人会拖垮整个团队。二、把表现欠佳的个人编组解决最棘手的设计问题；有时候搭配一个表现出色的个人会达到最佳效果。
• 基于NGT的设计工作室，起初是个一次通过的过程。多年来的研究指出这对观点的交叉，以及产生新颖的观点组合的限制程度。设计工作室至少是两次通过（设计—讨论—设计）的过程，但观点交叉的仍然极其有限。设计工作室重复的越多，效果就越好。
这非常有望对为什么设计工作室能奏效的原因作出解释。然而，你的体验又是怎样的？你带领或参与过吗？你觉得这有效吗？我很想知道你真实的故事！
作者：罗伯特 A. Curedale 翻译人：王玉洁来源：uxbooth
